Hablando con un colega en mi bella Denia, me encontré con un amigo de una empresa multinacional que me comentó preocupación en la empresa. Me dijo: “Rober, estoy preocupado porque mi jefe me dijo el otro día que no era un líder, y que o cambiaba eso o me cambiaba a mí”. Dice que su jefe acabó diciendo: “mi empresa necesita líderes para afrontar el futuro incierto”. Y sin decir más se largó. Consciente de esta conversación había pensado en llamarme pero fruto del destino, nos vimos ese día y tuvimos una conversación muy larga de la que intento resumir los contenidos.

La mayoría de las veces que surge la situación que le ha pasado a mi amigo, es fundamentalmente en organizaciones donde el propio director general, responsable o supervisor que lo dice no es, ni mucho menos, ejemplo de lo que predica. Sin embargo, no deja de ser una de las grandes preocupaciones de las empresas que las mantiene más en vilo ¿cómo enfocar el liderazgo actual? Cientos de millones se gastan en formación de directivos desde la más tradicional hasta la más innovadora en sus planteamientos, y todas en realidad pretenden calmar la gran ansiedad organizativa que existe en este tema. Sin embargo, muy pocas se plantean esta pregunta desde un punto de vista sistémico o holístico, es decir, desde un punto de vista que afecte a toda la organización. A veces se utiliza la formación como un mero parche capaz de resolver un tema vital estratégico como es el del liderazgo. Y sin embargo, aunque se manda a formación a muchos directivos sigue habiendo una creencia generalizada de que el liderazgo es un rasgo genético. Los últimos estudios indican que puede haber una predisposición de un 25-30% al haber hecho una investigación con una muestra de hermanos gemelos. Lo denominan el genotipo rs4950 y los mismos investigadores de las universidades de Londres, Harvard, Nueva York y California, concluyen que sigue siendo cierto que el liderazgo es una habilidad adquirida, dando el verdadero protagonismo al proceso de aprendizaje cultural del individuo. Si tenemos claro que el líder en gran medida “se hace” (75%), en línea con esta idea un estudio de los profesores Kariheating, Rosch y Burgoon destacaba 3 componentes: la autoeficiencia o confianza para dirigir, las habilidades que se aprenden y la motivación para liderar. La confianza la puede dar el entorno del individuo donde crece así como la experiencia y proceso de crecimiento profesional. Las habilidades se entrenan, por lo tanto, hablaríamos de aprendizaje vivencial y técnicas de entrenamiento bien en los periodos previos del individuo (colegio, instituto, universidades) a través de asignaturas y proyectos de educación por proyectos y experiencias, o bien a través de su empresa en programa de desarrollo de carrera, desarrollo de talento y altos potenciales. Por último, la motivación para liderar ya depende de nuestras actitudes hacia el liderazgo, hacia la empresa y sus proyectos. Y por lo tanto, bajo esta perspectiva más allá de las habilidades entra en juego el contexto que somos capaces de crear dentro del liderazgo. De hecho, si algo caracteriza a las empresas más potentes en el mercado es que tienen programas para sus altos potenciales o profesionales con talento, generando itinerarios profesionales dentro de la organización (el 80% de las mejores empresas). Pero muchas veces no se saben gestionar estos altos potenciales y acaban siendo programas sueltos de desarrollo sin más implicaciones. Y recordemos que aunque nuestra empresa sea pequeña o mediana necesitamos el liderazgo tanto o más por el impacto tan directo en las personas y en su productividad, innovación, creatividad y compromiso.